O conceito de arquitetura organizacional: Uma novo campo de possibilidades

Por Jadir Mauro Galvão

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Arquitetura e estrutura: Tal como uma casa pode ser construída e se estruturar a partir dos recursos disponíveis e não de propósitos previamente elaborados, uma empresa também pode ser estruturada a partir de “puxadinhos”. Mas quando se chega a um determinado grau de maturidade se dispõe de mais recursos, pode-se pensar numa arquitetura mais bem planejada e estruturada. Pode-se adotar uma arquitetura utilitarista, minimalista, primar por uma beleza estética ou coisa que o valha. Mas, o normal é que, a partir do instante em que a empresa vai ganhando corpo e tamanho ela comece a se estruturar de maneira mais ordeira e na direção de um propósito mais elaborado.

Historicamente as empresas buscaram modelos de estrutura organizacional confiáveis e que produziam resultados eficientes. Inicialmente os modelos de hierarquia, comando e controle adotados pelas organizações militares ou monárquicas serviu bastante bem aos propósitos das organizações. Algumas poucas pessoas detinham o conhecimento sobre a estratégia e o funcionamento e comandavam o contingente de colaboradores nas ações com vistas ao cumprimento das metas que levavam ao plano estratégico.

Os colaboradores, com seu conhecimento limitado, eram escolhidos por sua capacidade de responder rápida e apropriadamente aos comandos e aos controles. Ao longo do século XX, esse modelo respondeu bastante bem aos propósitos. Some-se a isso que muitos foram os desenvolvimentos e aperfeiçoamentos produzidos ao longo deste século. A tecnologia, os processos, as metodologias... foram aperfeiçoamentos que se deram a partir dos mesmos modelos de comando e controle.

A burocracia era o orgulho dessas organizações. Modelos bem estruturados, bem comandados, um corpo técnico-profissional bem treinado e bem comandado era o estado da arte da administração dita científica.

Mas, já no final do século, estas organizações começaram a padecer com mudanças mais bruscas e inesperadas que exigiam uma correção de rota mais rápida. As coisas funcionavam bem indo sempre do mesmo modo e na mesma direção, mas quando a rota se modificava ou a direção, as respostas nem sempre tinham a rapidez necessária.

O modelo que foi-se aperfeiçoando paulatinamente ao longo do tempo chegou num patamar que não permitia mais desenvolvimentos ao mesmo tempo que não respondiam mais tão bem às demandas do mercado. Havia chegado ao seu teto de aperfeiçoamento e já não permitia mais upgrades. Tornara-se obsoleto, embora muitas empresas ainda insistam nesse modelo. Uma a uma, essas empresas começam a experimentar os efeitos inexoráveis dessa obsolescência. Quer pela perda de sua posição no mercado, quer pela insatisfação de seus colaboradores que já não se sujeitam mais a serem meros coadjuvantes, quer pela concorrência que as sobrepuja.

Muitas empresas ganharam tal força e poder que acreditavam que tudo devia se adaptar a ela. Fornecedores, mercado,  colaboradores, materiais... O lucro e a produtividade eram mais importantes que as pessoas e mesmo a sociedade. Importava o tamanho da organização e as pessoas tinham de se adaptar a isso.

Mas, o tamanho que algumas organizações atingiram as tornava lentas. Por mais que tivessem certa força e poder, pecavam por sua falta de flexibilidade e dinamismo.

A tecnologia, na esteira por responder a essas mudanças produziu outras tantas que acabaram passando à frente e começaram a dar o Norte do que as empresas precisavam responder.

Outras organizações, por não terem atravessado o processo lento e gradual do desenvolvimento puderam nascer e crescer com um DNA mais ágil. Apostando mais na ousadia de sua juventude do que na segurança dos sucessos passados.

A arquitetura organizacional entra como um trampolim que nos permite saltar de um modelo antigo para algo novo. Não se trata aqui de melhorias, desenvolvimentos, aperfeiçoamentos, mas sim de ruptura. Não de inovação, mas de criação!

Não se trata de jogar fora tudo o que foi feito. Jogar no lixo todo o legado de anos de sucesso. Mas de lançar um outro olhar.

O comando e controle cede espaço para estruturas mais enxutas, com equipes multidisciplinares que se auto-organizam, que conseguem tomar decisões sem necessitar do respaldo de gerentes e diretores. Processos que prescindem das inúmeras etapas de aprovações e se concentram nas atividades produtivas que geram mais resultados e menos com o controle de exceções. Estas são tratadas como tal.

A falta de necessidade de comando e controle não torna obsoleto os níveis médios da hierarquia, mas muda seu status e mesmo seu papel. Aquele que demandava, ordenava, supervisionava e controlava, agora pode facilitar, informar, mediar e auxiliar, ou mesmo até a fazer.

Aquele que zelava pelo controle mais macro, agora livre do ônus das tantas decisões, agora pode se concentrar em novas estratégias, novos produtos, novos mercados e novos clientes.

Perde um tanto de seu poder, este já não é mais necessário, mas “pode” se tornar estratégico ou se tornará obsoleto.

Os organogramas piramidais precisam ser redesenhados, pois já não representam modelos apropriados para os novos formatos. Mas não se trata apenas de escolher “uma” nova forma geométrica para representar a organização. Podem ser círculos, teias, colmeias, conjuntos, fractais... A arquitetura organizacional não é mais fixa, mas volátil e dinâmica. Pode ter uma forma em determinado momento e outra quando for apropriado. Como uma nuvem que responde aos ventos, um rio que entremeia os obstáculos.

O importante aqui é se perceber a mudança do olhar. Isso tem um nome: paradigma.

Enquanto as organizações de comando e controle respondiam bem ao paradigma cartesiano, ao longo do século XX outros paradigmas começaram a desanuviar nosso olhar.

A tecnologia nos legou o paradigma de sistemas, de onde o conceito de arquitetura organizacional surge e se alicerça. Mas outros paradigmas disputam espaço como modo de percepção da realidade e que impedem uma hegemonia de um sobre o outro. Hegemonia que o modelo cartesiano deteve durante alguns séculos.

O paradigma complexo percebe a realidade como uma teia. Onde as coisas se interrelacionam e se interferem reciprocamente. A teia da vida é dotada de uma complexidade que desafia nossa mente mais cartesiana.

Fomos historicamente doutrinados para entender que o todo se compões de partes.  E que se cada parte funcionar bem o todo estará em ordem. Mas, as questões da sustentabilidade nos obrigam a mudar o nosso olhar. A natureza é complexa. O efeito borboleta tem uma lógica que escapa uma explicação simplista.

Nesse modelo (complexo, e mesmo no de sistemas), o todo é maior do que a soma das partes. O resultado pode ser maior do que a soma dos esforços individuais.

Não é mais possível dizer: “eu fiz minha parte!”. Isso não é mais suficiente. Os limites entre as partes não são mais distinguíveis. A minha parte, se assim ainda é possível chamar, vem desde muito antes da minha atividade e impacta para muito depois.

É preciso comprometimento com o resultado final. Ele é que importa e não apenas não ser culpado pelo fracasso e ter em quem colocar a culpa.

E não apenas o paradigma de sistemas e o da complexidade. Estamos diante de novos olhares. Emerge o paradigma integral e, quem sabe, outro depois deste.

Não dá mais para acreditar que nosso apego por Descartes terá a capacidade de nos conduzir a um porto seguro. Não há mais porto seguro. Precisamos aprender a surfar as ondas com suas conformações variáveis. Umas vão nos derrubar, outras vão nos levar à crista. Mas logo depois teremos de nadar novamente. Mudando sem parar.