Modelagem de processos em arquitetura organizacional

 Por Jadir Mauro Galvão

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Processos: A ciência foi sempre o esteio da administração. E como tal a administração deve-se curvar aos seus princípios, paradigmas e regras metodológicas, ainda que concentrada em seu objeto próprio: a administração.

É objetivo da ciência conhecer, prever e controlar seu objeto de estudo. Na administração isso não é diferente. Cada etapa da administração deve ser conhecida até o ponto de se conseguir prever e controlar seus resultados.

É dessa premissa que surgem os processos. Na verdade, em todo lugar vemos processos. Para se preparar um alimento, para se deslocar ao longo de um caminho, para diversão e tudo mais. Mas a palavra processo, em administração, ganha um corpo conceitual que agrega uma porção de outros elementos. Os requisitos, as tarefas, os responsáveis pela execução, a sequência lógica de execução, os prazos médios de entrega, as alçadas de decisão, as regras de negócio e da organização, as etapas de conferência, etapas de checagem da qualidade etc.

Processo, aqui tem relação com uma racionalização de etapas repetíveis, no objetivo de que seja feita e entregue no menor tempo possível, no menor prazo, evitando erros, esquecimentos, atrasos e retrabalhos. Numa palavra seria a sistematização de atividades cotidianas ou repetíveis. O objetivo inicial é o de encontrar a sequência de etapas mais lógica, eficiente e eficaz de execução de uma tarefa. Feito pelo menor número de pessoas, com o menor nível de erros, e no menor tempo possível. Como uma boa receita de bolo.

Alguns processos têm mais etapas e cumprem mais requisitos (e caprichos) que outros. Por isso são mais longos elaborados e, eventualmente, complexos.

Uma vez que se mapeia e se sistematiza um processo, isso acaba por facilitar e tornar mais fácil sua execução. A ponto de que não é necessário nenhum gênio para executar toda uma sequência de atividades. Não é preciso guardar de memória ou mesmo ter prática. Qualquer um, com uma formação mediana, seguindo à risca as etapas do processo irá atingir resultados previsíveis.

Foi justamente por essa característica que algumas empresas preferiram contratar profissionais com menos experiência, ou menos brilho e, sobretudo, mais baratos para tocar as atividades de processos mais maduros. “Redução de custo”, diziam eles!

Mas, na medida em que as organizações foram sistematicamente prescindindo do brilho de alguns profissionais, a gestão, o atendimento aos clientes, ou mesmo seus produtos acabaram por perder o brilho de outrora.  

Atendimentos mais cinzentos e opacos, produtos mais cinzentos e opacos.

Na intenção de tornar mais prático, foram se substituindo os materiais. O couro, que exigia mais conhecimento e habilidade foi trocado pelo tecido. O plástico pré-moldado e injetado, na forma certa, ganhou espaço e as coisas acabaram ficando com um custo menor, mais baratas ao custo de qualidade questionável.

Grosso modo isso pode não ser ruim, do ponto de vista dos negócios. Logo quebra, fica feio ou obsoleto e o mercado vende novamente, produzindo lucros privados. A natureza arca com o custo da energia para a produção e mesmo de outros insumos. Mas tais desmazelos não iriam ficar impunes para sempre. Não é a sociedade que serve as organizações, tampouco a natureza, mas elas que devem servir a sociedade. Na esteira de se otimizar os processos e de reduzir custos acabamos por perder o brilho e, por vezes, a qualidade.

 

Modelagem de Processos:

 

Mesmo atividades mais criativas ou mais artesanais podem ter seu processo mapeado e sistematizado. Imaginem um médico cirurgião que irá fazer uma delicada cirurgia ainda sem saber o que irá encontrar ao “abrir” seu paciente e na hora da cirurgia os materiais não estão separados ou faltam outros para eventual contingência. Ou que o paciente não esteja totalmente sedado. Por mais que a tarefa do cirurgião seja um tanto artesanal, ele precisa ter os materiais, as condições ordinárias e extraordinárias para realizar seu trabalho.

Telhas que antes eram feitas por escravos e sem molde, eram moldadas “nas coxas”, e ficavam cada uma de um tamanho diferente da outra. Uma administração científica não pode mais permitir esse tipo de cenário.

Mapear um processo é a tarefa de se desvendar quais são seus requisitos, suas regras, as pessoas que o executam, seus entregáveis, seus estímulos disparadores e colocar isso tudo em ordem, de forma racional e sistematizada.

Claro que quem executa as atividades no dia a dia sabe bem de como as coisas são feitas. Por isso, recorrer a esse conhecimento prático é valioso. Mas, nem sempre estes profissionais têm a dimensão do todo do processo. Em empresas mais burocráticas esse conhecimento se concentra no topo da pirâmide organizacional. Inclusive da relação de um processo com outros. Conhecer as regras do negócio, o trato com os materiais e mesmo as regras da empresa pode também interferir nas etapas do processo.

Uma vez que todos esses elementos e informações são conhecidos é hora de sistematizá-los lógica e ordeiramente em etapas. Testar o modelo do processo em todas as suas variações em suas regras e exceções.

Por fim, chega a hora de representá-lo em termos visuais e textualmente descritivos. Documentá-lo e divulgá-lo para todos os envolvidos, que, de uma forma ou de outra estiveram ou estarão envolvidos com ele e mesmo participaram da elaboração do mapeamento.

Modelar um processo também é um processo e tem suas etapas: elucidar os requisitos, as etapas, os entregáveis, as pessoas envolvidas, os pontos de gargalo...Isso tudo fica mais fácil de se ter uma real noção visualmente. Por isso é comum se representar processos em notações visuais.

 

Representação visual dos Processos:

 

Podemos representar visualmente os processos de vários modos. Alguns deles são mais clássicos, outros mais detalhados, Enfim. Metodologias de se representar processos existem muitas.

BPMN é uma das mais clássicas. Fluxograma é outra. O DFD – diagrama de fluxo de dados é outra. Em cada uma delas deve ser possível identificar tudo o que foi modelado e da forma mais simples possível. Não dá para saber previamente o nível de conhecimento e especialização das pessoas que irá conduzir as etapas do processo, mas torná-las cientes das etapas, das boas práticas encontradas é o que a modelagem de processo deve almejar.

Devem estar claras as linhas de sequência de regra e as de exceção. Qual o estímulo para cada ação e qual o entregável. Qual o responsável por cada etapa, o que se espera de cada uma delas e quais podem ser os gargalos e as contingências. Prazos e limites de tolerância também são bem-vindos.  

Em cada organização pode-se escolher um padrão de representação e mesmo o grau de detalhamento. Mas a documentação deve ser a mais completa possível para que todos e qualquer um, desde que dominem a representação, sejam capazes de reconhecer o processo como um todo e no menor nível de detalhe.

Hoje já existem inúmeras ferramentas online que ajudam a elaborar tal representação, desde aquelas que nos oferecem templates pré-formatados até ferramentas de Ia que entregam diagramas semiprontos, Mas o ajuste final pode ser que precise de um acerto aqui ou acolá.

Ainda que todo o trabalho de modelagem, representação visual e descrição minuciosa tenha sido feito com esmero, é a ação cotidiana que vai oferecer os ajustes mais finos e mesmo apontar as necessidades de redesenho ou mesmo reelaboração. O processo é vivo e dinâmico. Os produtos mudam, os clientes mudam, os tempos mudam. Não seriam os processos os únicos a não mudar.

 

Processos em arquitetura organizacional:

 

Já dissemos que os processos visam o ganho de produtividade, eficiência e redução de custos e de retrabalhos. Mas há uma diferença no uso dos processos quando tratamos de organizações burocráticas tradicionais, típicas de comando e de controle. Os processos, além das razões já mencionadas também acaba por servir como instrumento de comando e controle. Deve ser possível conhecer onde os processos emperram e onde fluem mais. Se algum colaborador é mais indolente ou mais focado.

Demandar da gestão média que aperte o cerco e ganhe produtividade. No intuito de se extrair o máximo das máquinas, dos materiais e dos colaboradores. Nestas empresas é mais comum termos processos mais fixos e pessoas mais mutáveis. Mas, no extremo acaba por transformar pessoas em máquinas ou peças produtivas. Pode ser bom para o negócio, nem sempre é bom para a vida ou para a saúde das pessoas.

Contudo, quando se pensa em arquitetura organizacional, o papel dos processos, além dos já mencionados anteriormente e que formam o cerne da ideia de processos, desempenham um papel central na própria ideia de arquitetura organizacional.

Se os processos, nas organizações de comando e de controle servem adicionalmente para se ter mais comando e mais controle, nos modelos de organizações concebidas como arquitetura organizacional elas servem para ganhar agilidade.

Não apenas uma agilidade eficiente e eficaz que pode ser apertada com mais ganho de produtividade. Uma agilidade que permite que as pessoas envolvidas na consecução do processo desonerem parte do seu tempo para repensar o próprio processo, reformulá-lo para ganhar mais agilidade. Como também para pensar estrategicamente novas oportunidades de produtos, abordagens que o próprio processo pode sugerir.

A própria Google, ao criar ferramentas para sua gestão como ferramentas de reunião online, ferramentas de controle, agenda de tarefas e tudo o que uma gestão remota necessita acabou por criar produtos para outras pessoas e mesmo empresas, transformando suas ferramentas de gestão em produtos comercializáveis.

Uma cozinha ociosa num restaurante pode abrir como co-cooking. Um hotel com reservas obsoletas pode, sazonalmente, abrir opções para Airbnb ou para congressos e convenções.

Um entregador de pizza pode identificar atividade em um prédio residencial ou comercial nas redondezas e sugerir uma abordagem promocional direta.

Um cliente que sempre pedia entregas e há tempos não demanda pode ter uma ação diferenciada no objetivo de se resgatar os pedidos. Coisas que se a equipe estiver sufocada de atividades puramente operacionais não terá tempo para pensamentos estratégicos.