Equipes autogerenciadas

 Por Jadir Mauro Galvão.

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Equipes autogerenciadas

Grupos de trabalho: O nascimento do capitalismo marca ao mesmo tempo outro fenômeno que lhe é traço distintivo: a divisão do trabalho. Marx acreditava que esse traço era alienante, já Adam Smith dizia que aumentava a produtividade e ao mesmo tempo a riqueza das nações. Fato é que a divisão do trabalho foi necessária e importante para que pudéssemos conduzir o momento da história, da humanidade e do trabalho aos patamares de abundância atual. Poucas são as atividades que hoje podem ser realizadas por apenas uma única pessoa e que consiga tirar dela seu sustento. Mesmo no caso de artesãos que extraem sua matéria prima, confeccionam sua arte, vão precisar de alguém que dedique tempo e esforço para sua comercialização em maior escala para que este possa se concentrar o quanto puder ou quiser de tempo apenas em sua arte. Seja um comerciante, uma cooperativa ou mesmo alguém que cuide da loja comercial.

O nascimento do capitalismo produziu também um êxodo rural e mesmo os artesãos foram afetados na medida em que a indústria produzia muito mais e em menos tempo o mesmo que este produzia artesanalmente e dentro do seu tempo disponível. Não dava para competir em preço, nem em quantidade. Qualidade podemos discutir, mas teremos de colocar na conta também a uniformidade dos produtos.

Nas fábricas era possível operar as máquinas que ajudavam a fabricar calçados ou peças de vestuário, mesmo quem não eram sapateiro ou alfaiate. Precisava apenas aprender a manusear a máquina. Com isso, grupos de pessoas conseguiam produzir artefatos que sozinhos nenhum deles seria capaz.

Max Weber em seu texto A ética protestante e o espírito do capitalismo, dava conta de que um artesão comum trabalhava por dia não mais do que 3 a 4 horas. As outras se passava em tarefas domésticas ou mesmo na taberna com amigos. Mas nas fábricas havia a figura do chefe ou do supervisor que ficava de olho nas atividades de cada um dos trabalhadores e se incumbia de chamar a atenção ou lançar-lhe um olhar de reprovação, caso se mostrasse indolente. Ademais, com a divisão do trabalho, a lentidão de um era um entrave ao trabalho e à produção de outros tantos.

Todo o grupo de trabalhadores era supervisionado para que se tirasse o maior resultado das horas de trabalho que eram pagas e ocupavam a máquina, também onerosa. Uma hierarquia de comando e controle foi criada para ganhar a produtividade pretendida da indústria. E o homem (também mulheres e muitas vezes crianças), suas vontades e sua rotina tiveram de se adaptar aos rigores do trabalho fabril. Grosso modo as pessoas serviam as fabricas e delas tinham uma das poucas formas de sustento para a época.

Com o tempo foi-se desenvolvendo uma burocracia administrativa que tinha como privilégio apenas não ficar preso às máquinas, aos ruídos e mesmo a insalubridade de algumas fábricas, mas no tocante a ter um supervisor, horas a serem cumpridas, produtividade e metas a serem atingidas era o mesmo. E mesmo aos rigores da supervisão. Controles rígidos de horário e de produtividade na mesma medida.

Bem ao estilo cartesiano, as tarefas eram divididas em tantas partes quanto fossem necessárias para se ganhar a máxima produtividade e, se cada “parte” estivesse bem controlada, assim também o todo estaria. Desse modo, bem um século foi cumprido dentro desta mesma toada.

Mas pouco a pouco, estudo científicos e mesmo postulados teóricos começaram a questionar o modelo administrativo levado a ferro dentro das organizações. Desde o meio do século XX e acentuadamente ao seu final emergiram dois outros paradigmas que transformaram o modo como fazemos as coisas.

O modelo Complexo pensado por nomes como Edgar Morin, Fritjof Capra entre outros começou a postular que o todo é mais do que a mera soma das partes. O modelo de Sistemas desenvolvido a partir da inserção dos computadores, cada um pensando a seu modo chegavam a essa mesma conclusão. Rompia-se, com isso, a hegemonia do modelo cartesiano.

 

Equipes

 

Fundada nesse novo modo de olhar, a administração começou a pensar na ideia de Equipes.  Não mais apenas de um grupo de trabalho, mas em equipes que podiam ter características complementares. Ou mesmo tarefas complementares atuando em conjunto. Percebeu-se que a produtividade crescia com o mesmo número de pessoas. Agora atuando em conjunto, de forma complementar, cooperando, não necessariamente competindo.

Modelar processos a partir dessa perspectiva acelerava o ganho de produtividade ao mesmo tempo em que reduzia a necessidade de comando e de controle.

As equipes criavam uma sinergia própria que acabava por provocar uma atmosfera de produção com menos tensão. Era bom para a organização e bom para as pessoas.

O cronograma absorveu o papel do supervisor. Era ele que apontava para todos o estágio de execução e mesmo se havia algum gargalo que precisasse ser socorrido.

Até o layout das organizações podia ser modificado. Aproximando a equipe e retirando a figura do supervisor. Não retirando deste o comando, mas o posto estratégico que permitia supervisionar. Podia ficar mais distante e circular de quando em vez, apenas para se fazer notar.

Só mesmo uma complexidade para nos fazer entender como uma equipe com um mesmo número de pessoas e sem ninguém cobrando podia produzir mais e não menos ou igual.

 

Equipes

 

Recentemente, algumas organizações mais modernas e que não se fiavam nos sucessos anteriores apostaram em equipes autogerenciadas. Certos trabalhos mais criativos não têm como ficar cobrando produtividade. Precisam de uma certa espontaneidade para despertar e isso não é uma cara feia que pode produzir. Alguns gestores apostaram em delegar o comando, abrir mão do controle e atribuir certas decisões operacionais para as pessoas e mesmo a tolerar eventuais erros, na medida em que estes podiam ter um funcionamento pedagógico. Permitir-se aprender com o erro. Saber perceber o cheiro do erro onde quer que esteja. Esta é uma qualidade que só se aprende na prática, errando. Talvez faltasse para muitos apenas um empurrãozinho para despertar uma proatividade e um comando próprios.

Empresas como a Google, e outras apostam em equipes automotivadas e autogerenciadas. A Buurtzorg, empresa holandesa nasceu com essa ideia e replica para todos os lugares onde atua. A Valve Corporation adota uma liderança situacional sem hierarquia e equipes autogerenciadas. No Brasil, muitos bancos adotam metodologias ágeis, onde figura o “owner”, o dono do projeto (não das pessoas). Cabe ao owner conduzir o projeto e atingir as metas que ele propõe. Mas não cabe demitir, nem apontar culpados, mas sinalizar onde as coisas não estão funcionando, os gargalos para que a própria equipe se auto-organize e consiga atingir as metas.

A Gerdau, tradicional empresa brasileira, resolveu se tornar mais ágil e se reinventar como organização. Propôs tal desafio para seus próprios colaboradores e acabou por adotar equipes multidisciplinares e autogerenciadas. Por fim obteve bons resultados dessas iniciativas.

 

Metodologias ágeis

 

Desde que foram concebidas as metodologias ágeis, rompendo com a ideia de grandes projetos que levavam anos para serem confeccionados e em partes nasciam obsoletos sem contar com as mudanças nas estratégias, no mercado ou mesmo no negócio, as metodologias ágeis foram se alastrando em muitas paragens.

Nem sempre honrando seus preceitos mais fundamentais, mas oferecendo mudanças interessantes. Concentrando-se mais na flexibilidade e nas pessoas do que nos planos e nos contratos, a agilidade, inicialmente concebida para projetos de desenvolvimento tecnológicos hoje podem ser adaptados para outras finalidades que não sejam de Ti.

O aprendizado com o erro, as celebrações, as pessoas como mais importantes que os processos e mesmo as documentações. A agilidade se tornou grande aliada da produtividade e da flexibilidade. 

Cá e acolá espocam iniciativas na direção da agilidade e as equipes autogerenciadas têm sido uma excelente opção. Mas, nem tudo são flores. Pessoas forjadas e socializadas dentro de organizações de comando e controle. Que tiveram suas iniciativas tolhidas e suas ousadias punidas, experimentaram na pele e acabaram doutrinadas no espírito de controle e comando. Para estas o reaprendizado será um tanto mais dolorido. Terão uma maior resistência e relutarão em assumir responsabilidades, tomar decisões, assumir riscos, ousar, errar. 

Mesmo líderes, ou melhor, chefes, vaidosos de seu poder e controle experimentarão da mesma relutância em abrir mão do controle. Acreditarão que sua importância vem dele. Que seu poder depende dele. Aprendeu a não confiar na decisão do outro, a não confiar na iniciativa do outro. A confiar apenas no seu controle. Este terá enorme dificuldade em aceitar decisões não tomadas por ele. Mesmo que se mostrem boas decisões confiará mais no acaso do que na competência de sua equipe. E quando sua equipe não precisar mais dele para tomar decisões, talvez não saiba mais como se encaixar no processo.